Hoe om te gaan met richtlijnen voor online kennisdelen en samenwerken?

Laatst vond er een bijeenkomst plaats over onder andere gedragsrichtlijnen voor een nieuw intern social media en samenwerkingsomgeving bij een overheidsorganisatie. Het doel was om te komen tot een proces om richtlijnen te bepalen en een aantal basis richtlijnen te bedenken voor deze nieuwe omgeving waarin online wordt samengewerkt en kennis gedeeld.

Nu is het zeker voor te stellen dat het opstellen van gedragsrichtlijnen wenselijk is om zoiets nieuws als een intern social media en samenwerkingsomgeving in goede banen te leiden. Als organisatie wil je graag dat je medewerkers ermee omgaan zoals je dat beoogd hebt. Aangezien het hier gaat om een interne social media omgeving, zul je hier specifiek naar moeten kijken. Je wilt voorkomen dat hele vetes op het platform worden uitgevochten, zichtbaar voor de hele goegemeente, of dat bedrijfsgevoelige of reputatieschadende informatie op straat komt te liggen.

Maar, is dat daadwerkelijk zo? Denken we nu echt dat medewerkers het online platform gaan gebruiken om met elkaar te ruziën? En is alleen een dergelijk platform synoniem voor op-straat-liggende-informatie?


Net als externe social media is ook het gebruik van interne social media niet meer anoniem. Bij alles wat je aan informatie plaatst, staat je naam weergegeven. Het draait hier steeds meer om 'zelfreputatiemanagement'. Medewerkers zijn zich hier steeds meer bewust van. En bedrijfsgevoelige informatie die eenvoudiger bij de concurrent komt te liggen? Uitwisselingen via mail en andere vormen van communicatie en informatiedelen zijn hier toch ook onderhevig aan?


Bovendien is het niet wenselijk met een hele waslijst aan richtlijnen te komen, want als ze al überhaupt gelezen worden, het stimuleert het creatief denkvermogen van mensen niet. En dat is nu juist nodig om mensen te laten samenwerken en hun expertise in te zetten om kennis te delen via een intern online platform. In een keurslijf gedrukt weet je niet meer wat nu wel kan of niet en zul je niet zo gauw de stap zetten om er gebruik van te maken.

En waar ligt eigenlijk het eigenaarschap van de inhoud van een social media en samenwerkingsomgeving? Bij het collectief, dus bij de mensen zelf. Er komt geen redactieproces aan te pas als iemand een blog post schrijft met hierin een verslag van een conferentie die hij heeft bijgewoond. Het zijn namelijk zíjn ervaringen en die zijn niet in een proces af te kaderen, dan alleen dat hij in het platform een aantal velden in moet vullen om zijn blog post te kunnen schrijven.


Wel of geen richtlijnen?
Maar waar doe je als organisatie dan goed aan? Helemaal geen richtlijnen? Of een beetje en zo ja, hoe ziet dat eruit? Wat is dan de juiste balans?


Om een richting te geven, kun je hiervoor als basis gebruikmaken van de werelden van Yellow & Blue. 'Blue' staat voor een mechanische, voorspelbare en maakbare wereld. In de wereld van 'Yellow ' gaat het over een omgeving waarin kennis en informatie vrij kan stromen, ruimte is voor creativiteit en vertrouwen een belangrijke basiswaarde is. Beide werelden staan met elkaar in verbinding, maar zitten elkaar niet in de weg. 'Blue' is de basis van de organisatie, de onderstroom waar processen en richtlijnen zijn vastgelegd. 'Yellow' kent een hoge mate van innovatieve denkkracht en wordt nauwelijks gestoord door enige kaders.

YELLOW&BLUE
Een intern social media en samenwerkingsplatform bevindt zich bij uitstek in de 'Yellow' wereld. Medewerkers kunnen hun expertise kenbaar maken middels hun profiel en aangeven wie ze zijn en wat ze drijft zonder gehinderd te worden door formele functieprofielkaders. Iemand is meer dan alleen maar administratief medewerker. Deze medewerker kan specifieke expertise hebben op administratief gebied en dit is niet zichtbaar in de Active Directory (= blauw) of via zijn functieprofiel (= blauw). Bovendien heeft hij recentelijk meegedraaid in een groot project waarin hij nog meer kennis heeft opgedaan die waardevol is voor de organisatie (= geel). Door dit allemaal kenbaar te maken in een online te benaderen profiel, maakt hij zelfstandig zijn kennis inzichtelijk en kunnen verbindingen ontstaan met anderen die op zoek zijn naar deze kennis (= geel).


De balans is ten eerste te vinden door je met name te richten op hoe richtlijnen de doelgroep kunnen helpen om nog beter kennis te delen en samen te werken. De blauwe onderstroom is hierin faciliterend aan de gele stroom, daar waar het moet gaan ontstaan.


Dus richt je meer op de manier waarop medewerkers het platform het beste kunnen gebruiken aan de hand van use cases en bepaal hierop je richtlijnen in de vorm van een tip. Een dergelijke richtlijn geeft hierdoor meer een manier van werken aan die je wilt bewerkstelligen, dan een harde grens van wat wel of niet is toegestaan. Daarnaast geeft het richting aan de medewerker om uit te leggen hoe hij het beste om kan gaan met een nieuwe manier van werken.


Ten tweede kun je voor algemene richtlijnen verwijzen naar al bestaande, zoals die met betrekking tot e-mailgedrag- en communicatierichtlijnen. En als laatste kun je hieraan wat specifieke richtlijnen toevoegen hoe nu om te gaan met social media, aangezien dit voor veel mensen nog een onbekende wereld is.

Ervaringsleren om patronen te doorbreken

Ervaringsleren is leren door ondervinding, dus door te doen. Ik heb recentelijk een sessie gevolgd waarbij ervaringsleren als middel gebruikt wordt om vastgeroeste patronen te doorbreken. De trainer, Hugo Bakker, beweerde dat maar liefst 95% van ons gedrag automatisch gedrag is. Gedrag waarvan we ons niet bewust zijn. Een bekend voorbeeld hiervan is tijdens het autorijden 'wakker worden' en je realiseren dat je al een heel stuk gereden hebt waarvan je je niet bewust bent geweest. Zo werkt het ook met hoe wij op bepaalde situaties reageren. Een heel groot deel daarvan gebeurt onbewust.

De sessie vond plaats in de Soester Duinen en gezien het weer (koud en regenachtig) was het al patroondoorbrekend om de hele middag buiten te zijn. Aan de hand van spel en lichamelijke activiteiten liet Hugo onze eigen patronen doorzien. Hij legde hierbij elke keer een verband met hoe je 'in de buitenwereld' mogelijk ook reageert en pakte door op wat je denkt anders te gaan doen. Van het 'hier en nu' naar het 'daar en dan'. Ik merkte zelf dat ik soms te snel resultaat wil. Ik wil al zijn waar ik graag wil zijn en in sommige gevallen frusteert het me dat dat niet snel genoeg gaat. In een spel komt dit mooi tot uiting, omdat het vaak een doel of resultaat had. Maar niet bij de meeste van Hugo's spellen. Door me dit te realiseren en een stapje terug te nemen, merkte ik dat ik meer van het spel zelf kon genieten.

Ervaringsleren drukt je meteen met de neus op de feiten en je krijgt de mogelijkheid om het nieuwe direct in de praktijk te brengen. En de belangrijkste les?: de beste manier om te leren is door gewoon te doen.

Ondernemerschap – word ondernemer binnen je eigen organisatie

Dat vertrouwen een belangrijke, al dan niet cruciale waarde is voor het laten slagen van 'het nieuwe werken', is al veel over geschreven en gezegd. Een waarde die echter naar mijn idee onderbelicht blijft, is ondernemerschap.



Tijdens het congres van de Kunst van het nieuwe werken op 1 juni kwam ‘ondernemerschap’ een aantal keer naar boven als belangrijke waarde voor het laten slagen van ‘het nieuwe werken’. Ondernemerschap in die zin dat je belangrijke kansen kan zien, creatief bent en snel nieuwe verbindingen kunt leggen. Het gaat hier om het zo goed mogelijk laten renderen van het intellectueel kapitaal, volgens professor Iske (Chief Dialogues Officer bij ABN AMRO Bank, Professor Open Innovation aan de Maastricht Universiteit; Partner bij Conceptisch en één van de sprekers tijdens het congres). Oftewel het ‘ corporate brain’ van een organisatie! Doen we allemaal precies wat we voorgeschreven hebben gekregen in ons takenpakket, kijken we niet buiten onze grenzen, blijven we bang dat we anders op onze vingers worden getikt en daarmee een promotie voorbij laten gaan, dan halen we niet uit ons brein wat erin zit, laat staan uit het brein van onze organisatie. In een traditioneel gevormde organisatie (bijv. een lijnorganisatie) zijn we gewend te werken volgens gebaande paden. Echter, deze tijd vraagt om medewerkers en organisaties die buiten deze paden kunnen denken en werken en dus ondernemend durven te zijn.


Provocatief denken


Professor Iske noemde ook provocatief kunnen denken als onderdeel van de waarde ondernemerschap, of ook wel multi-paradigmatisch denken (= verkenning van meerdere manieren van weten). Combinaties en verbindingen maken die als ongelooflijk te bestempelen zijn, maar die je wel buiten je normale manier van denken zet, waardoor ruimte voor ideeën ontstaat.


Ondernemer worden?


Betekent dit dat we allemaal ondernemer moeten worden? Het groeiend aantal zzp’ers (of zp’ers, zelfstandig professionals) geeft aan dat de behoefte naar ondernemerschap toeneemt. Maar daarvoor hoef je niet per definitie voor jezelf te beginnen. Ondernemer zijn en gestimuleerd te worden ondernemer te zijn door je organisatie werkt hand in hand met de introductie van het nieuwe werken. Logisch, want als er meer op resultaat en niet meer op uren gestuurd wordt, als we niet meer een vaste werkplek hebben en een minder strakomlijnd takenpakket, zullen we de ondernemer in onszelf wakker moeten schudden. Ook als je geen zzp’er bent.


Corporate brain


Maar hoe word je ‘ondernemer’ als werknemer? Wees in ieder geval een 'speler' in plaats van een 'commentator', ken je positieve en negatieve eigenschappen, sta open om te leren, wees kritisch naar jezelf, durf risico’s te nemen en je nek uit te steken. Zet samen met collega’s het creatieve deel van je brein in werking en maak verbindingen. En laat dan het corporate brain van alle ondernemers binnen je organisatie zijn werk doen!

Mijn ervaringen als groeicoach

Sinds 2008 ben ik één van de groeicoaches bij mijn werkgever. Groeicoaching is toen in het leven geroepen om medewerkers te ondersteunen in hun groei/ontwikkeling door andere medewerkers, collega's dus. Vanuit de principes 'voor en door medewerkers', 'onafhankelijkheid' en 'vertrouwen' is een groep van zes groeicoaches aan de slag gegaan en sindsdien vinden er regelmatig coachgesprekken en groepssessies plaats.
Elke medewerker moet een zogeheten DoS beschrijving en plan hebben, een Definition of Success: antwoord op de vraag 'wanneer ben ik succesvol?' en een plan van aanpak hoe daar te komen. Te vergelijken met een POP. 

Ik als groeicoach ondersteun een aantal collega's bij hun DoS. Dit betekent in het ene geval dat ik samen met hem of haar naga wat voor successen iemand de afgelopen periode heeft behaald, wat minder goed ging en wat iemand hieraan gaat veranderen. In een ander geval nemen we zijn/haar DoS nog eens onder de loep. Ook organiseren we een paar keer per jaar een groepssessie met bepaalde thema's rondom persoonlijke ontwikkeling.

Mijn ervaring is dat mensen het prettig vinden even uit de waan van de dag te stappen en te sparren over hun ontwikkeling. Vaak vermindert door de drukte de aandacht hiervoor. 'Waarom doe ik dit nu allemaal ook alweer, hoe gaat het eigenlijk en waar wil ik nog aan werken?'
Toch zijn er ook collega's die niet meer meedoen aan het groeicoachprogramma (deelname is vrijblijvend). Ze ervaren geen toegevoegde waarde en willen alleen ondersteuning inschakelen mochten ze vastlopen.

Ook voor de groepssessies is wisselende aandacht, alhoewel ik merk dat men deze sessies vaak als heel nuttig ervaart. Ook hier is de reden 'uit de waan van de dag stappen', maar inspiratie opdoen bij collega's wordt daarnaast als groot voordeel gezien.

Soms vertrekken collega's, maar daarvoor komen weer nieuwe in de plaats. Na een kennismakingsgesprek ondersteun ik de nieuwe collega bij het opstellen van zijn/haar DoS en vervolgens plannen we coachgesprekken in een frequentie die door mijn collega gewenst wordt. Soms is dat eens per maand, soms per twee of drie. Nieuwe collega's worstelen aan het begin vaak nog met de vraag wat voor rol ze precies hebben en hoe deze eruit ziet. De wens om meteen bij een klant aan de slag te kunnen, is vaak ook heel groot. Die worsteling is dan vaak het onderwerp van gesprek. Maar zodra ze aan de slag kunnen bij klanten en hun leercurve eruit gaat zien als een hockeystick, gaan ze als een speer!